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發(fā)表于 2012年06月21日 10:48
樓主
【律師事務(wù)所人才流失——并購之痛】
企業(yè)并購，原本期待1+1>2的有效結(jié)果，但在律師事務(wù)所這個行業(yè)，卻往往伴隨著人才大量流失之痛。
A是一家美國排名前20的國際律師事務(wù)所，擁有20多家辦公室和1500名律師，在國際貿(mào)易、知識產(chǎn)權(quán)、并購方面有非常豐富的經(jīng)驗。
B是一家英國排名前10的國際律師事務(wù)所，同樣，在世界各地擁有20多家辦公室1000多名律師，在知識產(chǎn)權(quán)方面尤為突出，并且也是最早在中國設(shè)立辦事處的國際律所之一。
金融危機之后，兩家律所從戰(zhàn)略性角度考慮，宣布在2010年5月正式合并。合并之后，將成立第一家跨太平洋的國際律師事務(wù)所，全球擁有40家辦事處和3000名律師。由于A所在北美的實力雄厚，他全面收購了B北美業(yè)務(wù)；相應(yīng)的，B公司在歐洲以及北美以外的其他地區(qū)經(jīng)驗豐富，B公司將主導(dǎo)歐洲和亞太業(yè)務(wù)。而中國業(yè)務(wù)，自然也被并入B的亞太管轄之內(nèi)。
合并之后的中國辦事處將由A和B分別指派合伙人，同時推選資深的A所原合伙人擔任亞太區(qū)董事，但不能參與公司日常管理。消息宣布之后，盡管兩家公司都努力安撫人心，可是律師早已人心惶惶。雖然業(yè)務(wù)還是一樣的做，但上升通道就變得更加擁擠。另外，由于文化、管理方式以及獎勵方式的不同，公司的幾位中高層在正式合并之前就相繼離開。而業(yè)務(wù)上被吞并的A公司的年輕律師擔心到了新的環(huán)境受到輕視，索性自謀生路，也早早的做好撤離的準備。
合并后的AB公司的人事結(jié)構(gòu)，卻在兩年之后發(fā)生了戲劇性的轉(zhuǎn)變。原本A公司指派的一位合伙人由于不習慣英國的管理方式，合并之前就已離開，并帶走了整個負責投資的律師團隊。合并之后，管理公司的應(yīng)該是B指派的合伙人?？墒茿公司原則上被架空的亞太區(qū)董事卻不甘寂寞，在若干管理事宜上頻頻插手，但由于她客戶多、經(jīng)驗深，年輕的B公司合伙人與其屢屢發(fā)生摩擦，但也無可奈何，直到最后，忍無可忍，帶領(lǐng)知識產(chǎn)權(quán)團隊中的精英一并離職。之后，B公司的另一位合伙人也同樣面臨無法駕馭的問題，最后帶領(lǐng)他的并購團隊跳到另一家英國律所。原本弱勢的A完成了蛇吞象，從管理層到公司骨干，都保留了A的原班人馬。但這并非合并的初衷，原本期待通過合并可以提升A知識產(chǎn)權(quán)業(yè)務(wù)，卻由于人事變動，回到原點。就像做了一個大手術(shù)，貌似安然無恙，卻受了不小的內(nèi)傷。
為了安撫留下的人員，管理層相應(yīng)提拔了多位中高級律師，并且在福利待遇上盡量按照合并前兩家公司中更好的一方標準執(zhí)行。同時，加速招聘高級律師和合伙人，以期盡快補足業(yè)務(wù)，支撐龐大的辦公室開銷。
在合并過程中，也許很多公司都面臨著同樣的問題。內(nèi)部而言，由于企業(yè)文化、管理方式、工作流程和獎勵方式的不同造成員工的不安全感；另一方面，外部上，還有很多虎視眈眈的獵頭，隨時準備挖墻腳，撬走那些內(nèi)心猶豫的人。在這種情況下，如何能更好的平衡多方利益關(guān)系，并且留住公司的寶貴資源，是公司高管最迫切關(guān)心的問題。AB公司的做法也算亡羊補牢，但終究丟失了培養(yǎng)多年，應(yīng)該說更為寶貴的資深律師和高管。面對這樣的問題，還有哪些方法可以更好的留住人才？歡迎大家共同探討。
發(fā)表于 2012年06月25日 08:13
1#
回復(fù)：律師事務(wù)所人才流失——并購之痛
如何留住人才
優(yōu)秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠去；甚至重點培養(yǎng)的員工，也不顧我們的重托，撒手而去，留給HR們無盡的懊惱和嘆息。每年二、三月份，總是讓HR們提心吊膽，惶惶不可終日的日子，這時候，總有一大批優(yōu)秀的員工棄司而去，留下眾多的崗位空缺，讓HR們望洋興嘆。然而，更讓 HR們百思不得其解的是，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了；平凡的沒有走，優(yōu)秀的卻走了。于是，也總能聽到HR們一遍又一遍無奈的歌謠：我拿什么來留住你？我的員工！ 招聘優(yōu)秀員工難，用好優(yōu)秀員工難，培養(yǎng)出優(yōu)秀員工更難，而要留住優(yōu)秀員工卻更難。我們知道，員工離開公司，必然有員工的理由，也許并不算充足，但總是已經(jīng)足以讓員工離開公司、另謀高就。那么？是不是每位員工都是不安分守己的，都想不斷地變換公司，都以換公司換得越勤越好，越多越引以為榮呢？答案當然是否定的。HR們應(yīng)該都有這樣的經(jīng)驗，在一個公司工作滿一年或是兩年以上的員工，對公司的企業(yè)文化已經(jīng)較為熟悉，而且對公司也有了一定的感情，一般情況下都不大愿意離開公司，但一旦他們決定了要離開公司，就一定很難再挽留。因此，作為企業(yè)的HR們，要想對癥下藥，避免重蹈覆轍，首先要弄清他們離職的真正原因。
那么，究竟是什么原因迫使我們的優(yōu)秀員工扔下我們?nèi)鍪侄ツ兀?br /> 一、外因
1、求職高峰期誘使員工離職。每年春節(jié)后的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過去，企業(yè)要發(fā)展，人員要調(diào)整。于是很多企業(yè)都集中在此時大量補充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。
2、企業(yè)互挖墻腳唆使員工離職。很多企業(yè)，為了使自己在新的一年中有更好的發(fā)展，在春節(jié)前即開始著手挖同行或其它企業(yè)的墻腳，而員工一般在春節(jié)前不會離職，因為還有年終分紅要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春節(jié)后，年終獎在手，一旦有更好的企業(yè)向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。
3、外來壓力迫使員工離職。一開始，員工們也許并沒有離職的念頭，但是，當看到別的員工跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發(fā)展，或者員工身邊親近的人不斷在其耳邊鼓噪、施加壓力時，便會不自覺地兩相比較，如果覺得自己比跳槽成功的員工更有能力、更有機會獲得更好的發(fā)展時，員工們則會不由自主地選擇跳槽。
二、內(nèi)因
影響員工流動的內(nèi)在因素是多種多樣的，也是日積月累起來的，很難一下子概括完全，筆者經(jīng)過篩選，重點歸納為以下幾條。
1、企業(yè)文化影響。企業(yè)是否有好的企業(yè)文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力。沒有影響力的企業(yè)很難有號召力，而沒有號召力的企業(yè)，自然也不會有強的凝聚力。在世界名企諸如通用諸如微軟等，每一家企業(yè)都有它獨特的企業(yè)文化。而國內(nèi)眾多優(yōu)秀企業(yè)也同樣如此，比如說海爾文化，比如說萬科文化，它們都成為了求職者趨之若即的品牌文化。
2、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風格。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風格，對員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響，如果是少數(shù)員工感到不適應(yīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風格，員工們還會進行自我調(diào)整，但如果是多數(shù)，員工就不僅不會進行自我調(diào)整，還會認為這不是自己的問題，是領(lǐng)導(dǎo)的問題。時間久了，就會對領(lǐng)導(dǎo)心生反感，也就不會全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，則工作的樂趣就無從談起。沒有了樂趣的工作，無異是一種慢性自殺。
3、企業(yè)發(fā)展前景。一個優(yōu)秀的或渴望發(fā)展的員工，對企業(yè)的發(fā)展前景十分關(guān)注。只有企業(yè)發(fā)展了，員工才會有發(fā)展，企業(yè)前景暗淡，員工看不到前進的方向，就會對企業(yè)失去信心，而對企業(yè)沒有信心的員工，選擇離職當是遲早的事了。
4、企業(yè)薪酬水平。筆者在面試時，眾多的求職者在談到擇業(yè)標準時基本上都會談到三點：
a、工作得開心；
b、大的發(fā)展空間；
c、好的薪酬待遇。
可見，不管你承認與否，薪酬水平已經(jīng)成為影響求職者擇業(yè)的重要因素之一。每到年底，企業(yè)要總結(jié)，員工也要總結(jié)；企業(yè)要盤點收獲，員工也要盤點收獲。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業(yè)只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。
實際上，影響員工流動的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動的關(guān)鍵因素還是內(nèi)因，只有解決好了內(nèi)因，才能有效防止和解決員工流動問題。
一、創(chuàng)建核心企業(yè)文化，營造好的文化氛圍。
一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗的，也才是有價值的。但是，我們的員工是卻很難看到這些，他們也不會去管你是怎樣營造企業(yè)文化的，他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進取、團結(jié)的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，我們的管理者應(yīng)該極力營造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團隊才會有凝聚力，而有了凝聚力的團隊，要想員工離開，你大概只有通過強制裁員，才能確保你的流動率不至于過低了。
二、給員工一個發(fā)展的空間和提升的平臺。
較大的發(fā)展空間，給員工以希望，給員工以動力。沒有希望，看不到前景的企業(yè)，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業(yè)也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺，可以從以下幾方面著手：
1、建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗。很多企業(yè)，當公司一旦出現(xiàn)崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內(nèi)部提拔；也有的企業(yè)，既使想到了先從內(nèi)部提拔，但由于沒有完善的內(nèi)部競聘機制，或者是因為太熟悉內(nèi)部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優(yōu)點，到最終，還是會考慮從外部招聘，在他們眼里，總是“外來的和尚好念經(jīng)”的。事實上，這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發(fā)展空間的同時，也就缺少了向上的動力，這樣既不利于激勵員工，也不能很好地在團隊里營造競爭氛圍。
2、對在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰(zhàn)，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學(xué)到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質(zhì)，為該員工能勝任更高層次的工作崗位夯實基礎(chǔ)。
3、給員工提供足夠多的培訓(xùn)機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質(zhì)不高，不是你們的錯，但一段時間后，員工的素質(zhì)還是不高，就肯定是你們的錯?？梢?，對員工的培訓(xùn)是多么重要。有的企業(yè)也不是沒想過要對員工進行培訓(xùn)，但是培訓(xùn)就得有投入，因為舍不得投入，而不為員工提供培訓(xùn)機會，實是得不償失。松下公司就非?？粗貙T工進行培訓(xùn)，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機器上的錢能賺更多的錢。而培訓(xùn)的方式也可是多種多樣的。只要善于開動腦筋，你就會發(fā)覺，培訓(xùn)可以無處不在，可以隨時隨地，現(xiàn)在流行的一分鐘培訓(xùn)就是較好的佐證。
三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。
毋庸置疑，領(lǐng)導(dǎo)人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發(fā)展。同樣，領(lǐng)導(dǎo)人的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩(wěn)定性。筆者因職業(yè)關(guān)系，與員工接觸交流較多，總結(jié)一下，大致有以下幾條：
1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心較重，那么這種猜疑會一層層地往下傳遞。諸如，老總不信任副總，那么副總也不會信任部門經(jīng)理，部門經(jīng)理不信任主管，那么主管也不會信任員工。在一個沒有信任的團隊里工作，員工必定會感到窩心。所以，用人的原則是：用他就堅決信任他。
2、別說員工的不是，尤其是在背后。員工都討厭領(lǐng)導(dǎo)在背后批評自己，就算是善意的也不行。實際上，當著員工的面批評另一位員工，將會適得其反。
3、別輕言承諾，但一旦承諾，風雨不改。很多領(lǐng)導(dǎo)人為了籠絡(luò)人心，總是會許下一些承諾，但因為這樣那樣的原因，一些承諾往往不能兌現(xiàn)，而我們的領(lǐng)導(dǎo)人對此也并不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認為領(lǐng)導(dǎo)言而無信，也不會再輕易相信你。真到那時，領(lǐng)導(dǎo)想要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領(lǐng)導(dǎo)，日子久了，得不到適當?shù)匿譃a，到最后，導(dǎo)致的必然是員工選擇離職。
4、敢于承擔責任，更敢于為員工承擔責任。我們很多領(lǐng)導(dǎo)，為了樹立自己在更上一級領(lǐng)導(dǎo)或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔，更不要說為員工承擔責任了。這樣做的后果是，自己暫時的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那么簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任。
5、記住，員工是對的，員工沒做好不是員工不優(yōu)秀，而是我沒給員工足夠的支持。也許這句話初聽起來感覺有些可笑，但實際上，如果員工沒做好，領(lǐng)導(dǎo)們總能從自身去尋找原因，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會從心里感激領(lǐng)導(dǎo)，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能再稱之為困難。
6、對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷。有的企業(yè)，在員工在職時，恨不得員工多做點事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴加防范，生怕員工將公司重要資料帶走，更有甚者，還請其他員工對之進行監(jiān)視。但是，他們卻忽略了，今天你讓A員工監(jiān)視B員工，明天你就可能讓C員工監(jiān)視 B員工，這樣對B員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大于對A員工的影響。再說，員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時的保密措施沒做好，沒有未雨綢繆。所以，千萬別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是A員工對你的信任，你損失的有可能是整個公司在職員工對你的信任。
四、提供有競爭力的薪酬水平。
1、首先，調(diào)查清楚同行薪酬水平。如果你是物業(yè)公司，你就必須弄清楚物業(yè)行業(yè)的薪酬水平，如果你是房地產(chǎn)公司，你就必須弄清房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬水平，只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平；另外，對于不同行業(yè)有共性的崗位，你還得清楚社會崗位水平，比如是物業(yè)公司人力資源經(jīng)理/主管崗位，你除了要清楚物業(yè)行業(yè)這個崗位的薪酬水平外，你還應(yīng)盡可能地了解清楚其它行業(yè)該崗位的薪酬水平，因為，這些大眾化的崗位本身并不受多少行業(yè)限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，既使在行業(yè)中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。
2、對骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪。既使高出其它崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣，你才可能吸引住核心員工，我們說，普通員工流失，隨時可以信手拈來，但重要的、核心的員工一旦流失，對企業(yè)將會產(chǎn)生不可估量的損失。
3、獎懲分明、重獎重罰。對對企業(yè)有重大突破的員工，不妨對之實行重獎，這樣做的好處是，一方面可以提高員工的收入水平（員工也會計算收入），另一方面，對員工也是一種有效的激勵作用，因為員工知道，只要有付出有貢獻，就一定會有好的回報，于是在以后的工作中，將會更加賣力。
五、強化對離職后的員工管理。
1、把離職后的員工也當成一種財富、一種資源。很多企業(yè)，對離職后的員工，不是一臉不屑，就是不聞不問。實際上，離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產(chǎn)生很大的作用。比如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳。同時，聯(lián)絡(luò)好了感情，如果該員工在外提升很大，以后還可以重新挖進公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。
2、員工離職后，常打打電話，歡迎他常回家看看。打電話，也許只是花掉你幾分鐘時間，但你不僅能感動離職員工，最重要的是，你更可以以你的實際行動感動在職員工，感化潛在的離職員工。
3、別說“好馬不吃回頭草”。好馬不吃回頭草的時代已經(jīng)一去不復(fù)返，優(yōu)秀員工愿意重返公司，是他們對企業(yè)的認同，對企業(yè)文化的認同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有“暈輪效應(yīng)”，其對在職員工心理上產(chǎn)生的震撼，也必定是不可限量的。
damouth
發(fā)表于 2012年06月27日 44:33
2#
回復(fù)：律師事務(wù)所人才流失——并購之痛
在現(xiàn)實中，為了吸引和留住優(yōu)秀人才，不少地方和單位都作了努力，取得了相當?shù)某尚?。但有的?br />在現(xiàn)實中，為了吸引和留住優(yōu)秀人才，不少地方和單位都作了努力，取得了相當?shù)某尚?。但有的?br />
方和單位也不同程度地出現(xiàn)人才引不進、留不住的情況，這個問題必須引起我們的充分重視。
人才流失原因何在？經(jīng)濟落后，發(fā)展速度緩慢，是人才流失的原因之一。由于經(jīng)濟不發(fā)達，缺乏
育才、引才的實力和舞臺，缺乏對人才的吸引力，特別是經(jīng)濟落后，致使人才的工資水平和福利待遇
偏低，滿足不了人才的需要，因而外地的人才引不進，就是本地的人才也紛紛跳槽到待遇好的地方。
當然，以待遇引才聚才固然重要，但有的人才并不單單看重待遇，薪酬的高低并不能完全決定人才
的去留。有的單位花了大錢招來人才，給予人才較為優(yōu)越的待遇，票子有了，車子有了，房子有了，
但對人才所需要的工作環(huán)境、條件卻相對投入不足；有的單位把招來的人才當“花瓶”、當擺設(shè)，而
不是真正重視他們的勞動，真正發(fā)揮他們的作用，真正把他們用在需要用的地方，以致他們感到?jīng)]有
施展自己才華的舞臺。于是，“引來的鳳凰又飛走了”。
忽視發(fā)揮本地現(xiàn)有人才的作用，往往也會造成人才的流失。根據(jù)經(jīng)濟社會發(fā)展需要，從外部引進
人才是必要的。但在引進人才的同時，切切不可忽視本地本單位現(xiàn)有人才，要立足對本地本單位人才
的開發(fā)，善于發(fā)現(xiàn)和用好本地本單位人才?，F(xiàn)實中，“外來和尚會念經(jīng)”的傳統(tǒng)偏見在某些人的潛意
識中還十分強烈的存在著，他們眼睛只向外看、向遠看，看不見、瞧不起身邊的人才，對他們棄而不
用，甚至進行壓制。其結(jié)果往往是“請來了外地和尚氣走了本地佛”，“找來了女婿氣走了兒”，甚
至“和尚”和“女婿”也不愿上門。因為他們對本單位人才的態(tài)度一旦傳出去，足可以致使外面的人
才寒心。
在用人導(dǎo)向上，有的單位還是搞論資排輩、求全責備、遷就照顧那一套。他們不是創(chuàng)造一個讓人才
公平競爭、使人才脫穎而出的氛圍，不是按“能力”、按“業(yè)績”論英雄，而是搞論資排輩，致使人
才只能等著、熬著、靠著，而等不及、熬不來、靠不上的人才只能“另攀高枝”；他們選人用人往往
憑印象、憑關(guān)系，把一些真正有業(yè)績、有才能、有本事的人排擠在外，使一些技術(shù)和管理人員的積極
性受到嚴重挫傷，因而只得“另找門戶”；他們不尊重人才的個性，把人才的個性當缺點，把人才不
唯上不唯書的求異思維說成是標新立異或“不尊重領(lǐng)導(dǎo)”，把人才敢于發(fā)表不同見解看成是“驕傲自
滿”或“不能團結(jié)人”，沒有容才的環(huán)境，人才也只能“出走他鄉(xiāng)”。
人才流失的原因是多方面的，對此，我們要采取切實有效的措施加以解決。留人在于留心。我相信
，只要我們堅持按全國人才工作會議提出的要求，努力做到事業(yè)造就人才、環(huán)境凝聚人才、機制激勵
人才、法制保障人才，就能真正防止人才流失，就能真正留住人才。
方和單位也不同程度地出現(xiàn)人才引不進、留不住的情況，這個問題必須引起我們的充分重視。
人才流失原因何在？經(jīng)濟落后，發(fā)展速度緩慢，是人才流失的原因之一。由于經(jīng)濟不發(fā)達，缺乏
育才、引才的實力和舞臺，缺乏對人才的吸引力，特別是經(jīng)濟落后，致使人才的工資水平和福利待遇
偏低，滿足不了人才的需要，因而外地的人才引不進，就是本地的人才也紛紛跳槽到待遇好的地方。
當然，以待遇引才聚才固然重要，但有的人才并不單單看重待遇，薪酬的高低并不能完全決定人才
的去留。有的單位花了大錢招來人才，給予人才較為優(yōu)越的待遇，票子有了，車子有了，房子有了，
但對人才所需要的工作環(huán)境、條件卻相對投入不足；有的單位把招來的人才當“花瓶”、當擺設(shè)，而
不是真正重視他們的勞動，真正發(fā)揮他們的作用，真正把他們用在需要用的地方，以致他們感到?jīng)]有
施展自己才華的舞臺。于是，“引來的鳳凰又飛走了”。
忽視發(fā)揮本地現(xiàn)有人才的作用，往往也會造成人才的流失。根據(jù)經(jīng)濟社會發(fā)展需要，從外部引進
人才是必要的。但在引進人才的同時，切切不可忽視本地本單位現(xiàn)有人才，要立足對本地本單位人才
的開發(fā)，善于發(fā)現(xiàn)和用好本地本單位人才?，F(xiàn)實中，“外來和尚會念經(jīng)”的傳統(tǒng)偏見在某些人的潛意
識中還十分強烈的存在著，他們眼睛只向外看、向遠看，看不見、瞧不起身邊的人才，對他們棄而不
用，甚至進行壓制。其結(jié)果往往是“請來了外地和尚氣走了本地佛”，“找來了女婿氣走了兒”，甚
至“和尚”和“女婿”也不愿上門。因為他們對本單位人才的態(tài)度一旦傳出去，足可以致使外面的人
才寒心。
在用人導(dǎo)向上，有的單位還是搞論資排輩、求全責備、遷就照顧那一套。他們不是創(chuàng)造一個讓人才
公平競爭、使人才脫穎而出的氛圍，不是按“能力”、按“業(yè)績”論英雄，而是搞論資排輩，致使人
才只能等著、熬著、靠著，而等不及、熬不來、靠不上的人才只能“另攀高枝”；他們選人用人往往
憑印象、憑關(guān)系，把一些真正有業(yè)績、有才能、有本事的人排擠在外，使一些技術(shù)和管理人員的積極
性受到嚴重挫傷，因而只得“另找門戶”；他們不尊重人才的個性，把人才的個性當缺點，把人才不
唯上不唯書的求異思維說成是標新立異或“不尊重領(lǐng)導(dǎo)”，把人才敢于發(fā)表不同見解看成是“驕傲自
滿”或“不能團結(jié)人”，沒有容才的環(huán)境，人才也只能“出走他鄉(xiāng)”。
人才流失的原因是多方面的，對此，我們要采取切實有效的措施加以解決。留人在于留心。我相信
，只要我們堅持按全國人才工作會議提出的要求，努力做到事業(yè)造就人才、環(huán)境凝聚人才、機制激勵
人才、法制保障人才，就能真正防止人才流失，就能真正留住人才。
Betty88
發(fā)表于 2012年06月28日 03:50
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回復(fù)：律師事務(wù)所人才流失——并購之痛
人才是現(xiàn)代公司發(fā)展的命脈，而如何培養(yǎng)人才，留住人才也成當今企業(yè)發(fā)展的急需解決的問題，筆者認為首先應(yīng)該建立完善的人才培養(yǎng)渠道，員工通過完善的培訓(xùn)體系，不斷的進步和提升。其次，管理方式，企業(yè)文化等也至關(guān)重要，良好的學(xué)習氛圍和競爭環(huán)境是員工不斷學(xué)習的外在動力，最后需要把學(xué)習行為和績效考核相結(jié)合了，這樣才能真正的使員工主動自發(fā)的去學(xué)習！
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發(fā)表于 2012年06月28日 48:25
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回復(fù)：律師事務(wù)所人才流失——并購之痛
第一、 在招聘過程中要選擇合適的人才
保定人力資源管理專家表示，企業(yè)在用人時要堅持人企匹配、人崗匹配原則。從這個原則出發(fā)選擇合適企業(yè)發(fā)展的更為重要。只有在招聘環(huán)節(jié)把好關(guān)，留住人才才有根基可言。
第二、 企業(yè)與員工共同成長
企業(yè)招聘到合適的人才之后，要緊密關(guān)注核心人才，重視與員工溝通，及時了解他們的職業(yè)發(fā)展要求，幫助其做好職業(yè)生涯規(guī)劃，讓他們看到自己的發(fā)展空間和機會。同時，也要讓員工分享企業(yè)的成功，讓核心人才與企業(yè)共同成長。
第三、要有健全的薪酬福利
薪酬福利是否具有競爭力，也是企業(yè)在市場中能否留住核心人才的關(guān)鍵因素。薪酬是一個人價值的體現(xiàn)，核心人才的使用價值和市場價值都比較高，同時他們也很清楚自己的市場價值，提供符合核心人才的具有競爭力的薪酬，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。
第四、制定人性化的管理制度
面對激烈的市場競爭，公司制度一定要體現(xiàn)人性化，體現(xiàn)“情”字，在保證公司正常運轉(zhuǎn)的前提下，要盡量給員工提供輕松的工作環(huán)境，只有給人才營造和諧寬松的工作環(huán)境，讓他們保持舒暢的心情，調(diào)動自己的工作積極性，才能為公司創(chuàng)造更大的價值，才能使企業(yè)長盛不衰。
honey
發(fā)表于 2012年07月04日 35:23
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回復(fù)：律師事務(wù)所人才流失——并購之痛
1、待遇留人，既要馬兒跑，又要馬吃草。提升員工加班費，使員工的待遇在行業(yè)內(nèi)有一定競爭力。對于現(xiàn)在企業(yè)的員工來講，待遇是一種很現(xiàn)實的東西，企業(yè)想讓員工賣命干活，卻又不想付出合理薪水待遇的話，恐怕是難以實現(xiàn)的。
2、嚴格控制加班，保證員工每月至少休息兩天。
3、感情留人，人人都有感情。尤其在中國這個人情味很濃的國家里，從感情的角度入手，在企業(yè)創(chuàng)造一種讓員工有家的感覺，往往會收到事半功倍的效果。
4、企業(yè)重視員工，加失率強人性化管理，提高員工福利。
5、事業(yè)留人，讓員工成為企業(yè)的主人翁。進行大膽授權(quán)，給人才創(chuàng)造施展才能和價值的環(huán)境，同時針對中高級管理人員和核心員工進行配股，讓他們成為企業(yè)的股東，使他們把自己的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，從而使他們穩(wěn)定下來。
6、制度留人。建立一些科學(xué)的長期的激勵機制和約束機制。比如期權(quán)激勵等。比如企業(yè)在春節(jié)放假前不要一次發(fā)完全年的年終獎。
7、修訂勞動合同，對做完3年以上的員工給予一定金額的獎勵。
8、嚴把進人關(guān)，招聘適合企業(yè)的員工。
9、明確用人標準，端正用人態(tài)度，改善用人理念，放棄投機心理，不能旺季時大量招兵買馬，淡季時大量裁員。
10、注重員工在職培訓(xùn)，建立人才培養(yǎng)機制，幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)
11、提高新進員工與團隊、公司的融合速度。 
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發(fā)表于 2012年07月05日 50:25
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回復(fù)：律師事務(wù)所人才流失——并購之痛
關(guān)鍵是樹立以人為本的觀念。（人的關(guān)系是“你敬我一尺，我敬你一丈”）。 “以人為本”的管理是指在管理過程中以人為出發(fā)點和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性展開的，以實現(xiàn)人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理活動。其具有下列幾個特點：1、以人為本的管理主要是指在企業(yè)管理過程中以人為出發(fā)點和中心的指導(dǎo)思想。2、以人為本的管理活動圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性和創(chuàng)造性來展開。3、以人為本的管理致力于人與企業(yè)的共同發(fā)展。 以人為本的基本原則：1重視人的需要；2鼓勵員工為主；3培養(yǎng)員工；4組織設(shè)計以人為中心的機制。5、優(yōu)良的人性的企業(yè)文化。6、科學(xué)的激勵機制。
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發(fā)表于 2012年07月06日 50:50
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回復(fù)：律師事務(wù)所人才流失——并購之痛
第一，塑造企業(yè)文化，利用企業(yè)文化吸引人才。價值觀代表一系列的基本信念，它是決定人們態(tài)度和行為的最深層次的因素。共同的價值觀能夠提供世界上唯一不依靠。
第二，以企業(yè)形象吸引人才。中小企業(yè)要塑造民主開放的氣氛，主管領(lǐng)導(dǎo)要具有人格魅力、寬容大度、真誠坦白、肝膽相照、光明磊落。企業(yè)同事之間都愿意相互尊重、相互合作、相互學(xué)習、相互幫助。
第三，持續(xù)的知識更新。中小企業(yè)不但要重視人才崗前短期培訓(xùn)，更要重視崗后職業(yè)生涯培訓(xùn)。應(yīng)該利用外部的人才培養(yǎng)和培訓(xùn)機構(gòu)，每年選送一些有貢獻、基礎(chǔ)扎實的優(yōu)秀科技人才和管理人才去我國的大專院校和科技企業(yè)孵化器學(xué)習，使科技人才和管理人才的能力更能滿足職位需求。
第四，注重職務(wù)轉(zhuǎn)換。職務(wù)轉(zhuǎn)換的目的是使人才積累多方面的職務(wù)經(jīng)驗。把一些管理人才定期充實到第一線參與具體的生產(chǎn)、工程、市場管理，同時讓一些科技人才擔任管理崗位，在科技人才和管理人才中有計劃地推行輪崗制，把職務(wù)轉(zhuǎn)化制度化。
發(fā)表于 2012年07月06日 32:41
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回復(fù)：律師事務(wù)所人才流失——并購之痛
人才流失的問題有兩種：
1，在人事招聘的時候，招聘的人才本來就穩(wěn)定性不好，所以導(dǎo)致人才流失。
2，說明你們的企業(yè)管理有問題，應(yīng)該調(diào)整企業(yè)管理方案。
