匿名用戶
發(fā)表于 2013年08月26日 10:48
樓主
【我在百年外企的20個月——離開是否正確？】
20個月前，我躊躇滿志；今天，我選擇了離開。
果真應(yīng)驗了那句話：員工因企業(yè)LOGO而來，因上級領(lǐng)導(dǎo)而去。
馬云曾經(jīng)說過：“員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：
1、錢，沒給到位；
2、心，委屈了。
這些歸根到底就一條：干的不爽。
背景：
這是一家上百年歷史的A公司，財富500強(qiáng)，口碑和市場占有率在行業(yè)第一。尊重、專業(yè)和堅持不懈的企業(yè)文化和氛圍在平時的工作交流中能真真切切的感受得到。當(dāng)然，對這個清政府時期就進(jìn)入中國的公司來說，也免不了粘上節(jié)奏慢、官僚化等大企業(yè)固有的毛病?？赡苷且驗樯蠈涌吹搅诉@個現(xiàn)象，我在A公司工作不到兩年的時間里，從人力資源部發(fā)出來的組織重組和人事變更的通告幾乎每周都有。如此頻繁的人事變動是我工作10年間從未遇到的，與身邊各行業(yè)的同學(xué)溝通，他們似乎也很詫異，于是乎我只能把這種現(xiàn)象理解為公司希望打破利益群體和官僚迂腐，讓每一個工作的人都有一種緊張感和危機(jī)感。
結(jié)緣：
2011年夏天，經(jīng)歷了2個月的面試，拿到了些不太滿意的offer，俗稱爛桃花。8月的一個下午，A公司的一個香港人（直線老板）和北歐人（二級老板）面試了我。香港人的職業(yè)、快節(jié)奏和北歐人的幽默、友善、謙遜、禮貌、善于傾聽給我留下了很深的印象。2個月的經(jīng)驗積累，讓我在面試中表現(xiàn)得游刃有余，顯然從他們的眼神和問題中也能感覺到對我的濃厚興趣，于是雙方一拍即合，第二天的HR面試過場之后，我欣然接受了這份offer，負(fù)責(zé)大區(qū)的戰(zhàn)略運(yùn)營，下屬12人，間接分管900多人的服務(wù)交付團(tuán)隊。直接匯報給香港人，間接匯報給北歐老板。
首戰(zhàn)告捷：
加入公司的第二周，正式開始我的第一場硬仗：負(fù)責(zé)一場變革管理，把在A公司的一個營收規(guī)模較小的B部門（但這個部門像一個小公司，產(chǎn)品、銷售、售前售后服務(wù)、市場、渠道、財務(wù)、采購、供應(yīng)鏈、項目經(jīng)理全都有）全盤肢解，讓其下的各個小團(tuán)隊融入到A公司規(guī)范的職能部門中去。
這場變革管理在我加入A公司之前已經(jīng)有另外兩位總監(jiān)率領(lǐng)一個變革團(tuán)隊進(jìn)行了6個月，可是待變革部門的總監(jiān)和旗下的百來號人阻力異常的大，以至于過去的6個月他們幾乎毫無進(jìn)展，加上情緒化的工作和一定程度的怠工，使得與B部門配合的其他部門開始抱怨和挑戰(zhàn)這場變革管理是否該繼續(xù)進(jìn)行下去。我屬于臨危受命，也正因為我這樣的空降，無知者無畏，反而比那兩位在A公司工作十幾年的總監(jiān)更能推動變革和斬斷當(dāng)中的利益勾結(jié)。
作為變革經(jīng)理，我也用了6個月時間，在掌舵會（Steering Group，即各個利益相關(guān)部門的大老板組成）的指引和批復(fù)下，了解A公司各個職能部門的流程和工作方式，確認(rèn)各部門作為接收方的進(jìn)度安排和困難。跟B部門散落在北京、廣州、上海、重慶的領(lǐng)導(dǎo)和員工溝通，了解他們的想法和困難，解釋變革的原因和對他們的影響。
效果出乎意料的好，在對外部客戶沒有明顯服務(wù)質(zhì)量和影響的前提下，完成了600多個合同從4個集中項目經(jīng)理/服務(wù)經(jīng)理向各省100多項目經(jīng)理/服務(wù)經(jīng)理的平滑轉(zhuǎn)移，供應(yīng)鏈團(tuán)隊進(jìn)入全球供應(yīng)鏈中心，采購并入大區(qū)采購部門，財務(wù)、市場、渠道和銷售都融入專門的部門，B部門最后只留下來30位項目和售后服務(wù)工程師以及兩個組長（Teamleader）。整個B部門主動離職人數(shù)不到8人。
應(yīng)該說我是一戰(zhàn)成名，此役也給兩位招我入伙的老板掙足了面子。此時距我加入A公司已經(jīng)過去了7個月。
重組開始：
2012年8月，北歐老板調(diào)離，被委任新的職務(wù)。新上任的二級老板是個擁有土耳其和巴基斯坦血統(tǒng)的英國人，50來歲，經(jīng)歷極其豐富，在乙方做過銷售、咨詢、創(chuàng)過業(yè)，當(dāng)然也做過甲方。說話辦事充滿侵略和挑釁。公司哪個部門需要整頓，就會有他的影子。甚至有很多其他部門跟他一個級別的大老板私下跟我聊天時說：這個樓里幾千人，真正能夠推得動事情的屈指可數(shù)，他就是其中一個。正是這種性格，讓他深受大區(qū)總裁的重用（大區(qū)總裁的上級就是全球CEO）。2012年11月，英國人上任后的第3個月，大刀闊斧的改革如約而至，他推出部門架構(gòu)2.0版。香港老板調(diào)離，被委任新的職務(wù)。新上任的我的直線老板是一個擁有加拿大國籍，學(xué)術(shù)風(fēng)范，心思縝密的40來歲的中國人。他笑談他對付英國人的招數(shù)就是以柔克剛和打太極。
第一印象：
留給英國人的第一印象可能不太好，直接原因是：
印象一：
在他推出部門架構(gòu)2.0版時，我還挑戰(zhàn)了其背后變革的原因是什么，為什么要把我的香港老板換成加拿大籍中國人？是客戶還是其他部門對我們部門的工作有消極反饋嗎？
印象二：
我加入A公司時間不長，也沒有任何培訓(xùn)，對A公司的產(chǎn)品和技術(shù)不熟，本身我對技術(shù)也不感興趣，因此也沒在上面花時間。有幾次在技術(shù)問題上被他問倒了。
印象三：
他知道我在北大讀在職MBA，對我能否全身心投入的工作時間和精力有疑慮。
印象四：
前述變革管理項目做的很成功，但在他看來，沉淀下來的文檔太少了，很多的溝通和通知都是通過郵件，而沒有正式的形成官方文檔和流程。以至于項目關(guān)閉后的一些掃尾和扯皮的事情我都要匯報給他，讓他覺得在幫我擦屁股。
失誤頻頻：
失誤一：
我主導(dǎo)招聘的實習(xí)生工作不到三個月就因為工作量太大找借口說寒假宿舍關(guān)門沒地方住以及導(dǎo)師下學(xué)期有實驗安排而早早辭職。應(yīng)該說我組織的實習(xí)生招聘和上崗培訓(xùn)流程跟其他所有團(tuán)隊比最嚴(yán)格和系統(tǒng)的，其他部門的人都來我這學(xué)習(xí)這套流程。但我唯一的失誤在于我在面試中沒有就上述兩個問題跟實習(xí)生進(jìn)行書面確認(rèn)，只是口頭了解過是否6個月內(nèi)能一周實習(xí)4-5天，這也是我運(yùn)氣不好趕上了這個沒什么責(zé)任心的怕吃苦的孩子。
失誤二：
當(dāng)客戶現(xiàn)場發(fā)生緊急故障時，系統(tǒng)后臺會自動推送緊急短信給所有老板。但他的手機(jī)經(jīng)常收不到提示。此事我也多方聯(lián)系過中國移動和公司IT部，由于這套系統(tǒng)是外包給IBM印度團(tuán)隊，且收不到短信的原因很多，比如涉及中國政府敏感字符屏蔽、跨國的路由變更等，我雖盡力但此事經(jīng)常會因為各種不同的原因發(fā)生，但在他眼里，不管每次原因，只認(rèn)結(jié)果。
失誤三：
2012年結(jié)束第一個變革項目后開始負(fù)責(zé)的另一個卓越運(yùn)營項目由于沒有跟Steering Group做充分溝通形成一致意見就去游說各部門負(fù)責(zé)人，使得他非常惱火。因為他是8月才接手我們團(tuán)隊，對我這個項目5月份就開始的項目并不了解，但他執(zhí)意按他的想法緊急開會，幾乎推翻了我花4個月努力設(shè)計的新的流程和工作方式。我在項目上的溝通方式他也很不認(rèn)可，他認(rèn)為郵件群發(fā)的人太多，而且沒有正式結(jié)果的郵件不應(yīng)該隨便發(fā)。而我的想法只是把整個過程跟所有利益相關(guān)者做一些提前的溝通，這并不是正式公告。
動搖：
之前北歐人和英國人的組合讓我工作的很舒服，他們很放權(quán)，即使有失誤也是以鼓勵為主，我可以有很多自己的想法來驅(qū)動變革項目，他們只是作引導(dǎo)和修正，從不插手細(xì)節(jié)的事情，而且我可以直接跟北歐人溝通很多事情。英國人和加拿大籍中國人的組合讓我很失望。我?guī)缀鯖]有跟英國人直接溝通的機(jī)會，可能中間的誤會就來源于此，所有的正反饋逆反饋都經(jīng)過我的直線老板加拿大籍上下傳遞，我不知道失真了多少，但至少我沒有為自己辯解的機(jī)會。特別對于這樣一個只重結(jié)果不重過程的英國老板，結(jié)果的任何差錯都會在他本就不好的第一印象上減分。直線老板的風(fēng)格我也不喜歡，很多職業(yè)上的發(fā)展和工作上的問題跟他溝通后也是打太極似的給推回來或者推出去，完全沒有之前香港老板為我爭取很多資源和機(jī)會的態(tài)度。
在這樣一個組合的老板領(lǐng)導(dǎo)下，我感覺自己失去了獨立思考和行動的機(jī)會，我只是一個執(zhí)行命令的機(jī)器。我在MBA所學(xué)的東西也完全用不上。所有的決策由他們定，我的反饋他們不會理睬，我討厭幾乎失去了自己的思想的工作，我開始動搖是不是該離開了。
決定離開：
2013年2月底，部門架構(gòu)3.0出臺，這是繼2.0出臺之后的3個月，英國人宣布我所在的戰(zhàn)略運(yùn)營團(tuán)隊要南遷廣州，工作內(nèi)容、福利津貼工作待遇都沒有任何變化，南遷的原因是廣州有A公司在大區(qū)最大的客戶，上級老板希望戰(zhàn)略運(yùn)營團(tuán)隊能夠吸收第一線最大客戶服務(wù)團(tuán)隊的經(jīng)驗來作出決策，促進(jìn)整個大區(qū)的發(fā)展。我，毅然拒絕了！開始在A公司內(nèi)外部看看其他機(jī)會，4月底，我已經(jīng)拿到5個外部的offer，因為對現(xiàn)有兩位老板的反感，使得我開始反感這家本來我覺得文化和品牌都非常出色的公司，他們給我推薦的內(nèi)部工作機(jī)會我以各種不適合自己職業(yè)發(fā)展和興趣等理由全然拒絕了。最終，2013年4月底，在我31歲那天，我向直線老板發(fā)出了我的辭職信，我決定離開。
挽留：
5位老板（2位曾經(jīng)的+2位現(xiàn)任的+1位HRBP）開始了挽留，聽說我想移民，給我推薦新加坡的職位；聽說我想雙學(xué)位，同意停薪留職，等我學(xué)成歸來再繼續(xù)工作，這在我工作過的外企是很少見的。我不清楚是他們看中我的潛力還是能力亦或是其他。A公司的很多好友也很驚訝我這么快就要離開，在他們眼里，我是老板（他們的印象還停留在前北歐和香港老板）重用的人才，又是北大的高才生，英語又好，是A公司未來的儲備領(lǐng)導(dǎo)干部，人力資源還支持了我的MBA學(xué)費，在A公司工作近20個月里建立的人脈非常廣，一個在他們眼里做得非常成功的人為什么要走呢？唯一的原因他們猜測或者不斷跟我確認(rèn)的就是我有了更好的offer。我頂著被他們冤枉我是個忘恩負(fù)義的人的壓力離開了，我不想解釋太多，但只有我自己心里清楚，我的離開與行業(yè)無關(guān)，與公司無關(guān)，與個人發(fā)展無關(guān)，它的根源在于跟現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)組合沒有了化學(xué)反應(yīng)，直接原因是調(diào)離我去廣州工作，追加一些輔料解釋便是這個行業(yè)是夕陽產(chǎn)業(yè)了，公司確實在瓶頸期了，個人發(fā)展遇到天花板了等等。
其實，說心里話，在A公司最后的2-3個月里，我覺得這是個綜合福利很好，適合養(yǎng)老的公司，公司提供的自我學(xué)習(xí)平臺非常強(qiáng)大，在這里除了有一些對現(xiàn)有上級還未磨平的小棱角之外（其實如果內(nèi)部換崗，這個問題可能就沒有了），其他同級，下級關(guān)系我都做得非常出色，我也是大區(qū)24位品牌大使之一。在這個行業(yè)工作了快10年，大家包括自己都認(rèn)為這個行業(yè)已經(jīng)成為夕陽產(chǎn)業(yè)的時候，我選擇了離開，我的下一份工作將去到一個新的行業(yè)，開始一個全新和陌生的職位，離開學(xué)習(xí)生活了13年的北京，去到一個完全陌生的大城市，不知道我的這次決定是否正確？
siberian
發(fā)表于 2013年08月26日 48:39
1#
回復(fù)：我在百年外企的20個月——離開是否正確？
很抱歉，沒有給你及時回復(fù)，主要是擔(dān)心我的回復(fù)若不恰當(dāng)會給他人帶來誤導(dǎo)。 從你文字?jǐn)⑹隹?，你的思維和邏輯很清晰和縝密。 其實在實際的工作之中，我逐漸感覺，很多東西很多問題其實并沒有本質(zhì)的誰對誰錯。 大多時候，都是因為各自的職位和立場不同，利益訴求也不同，因此對同一問題的看法和處理方法也就相應(yīng)產(chǎn)生差異。 “ 對事情的正確判斷，對關(guān)系的正確平衡，是管理之重”，這是我的個人總結(jié)，說來簡單，其實其中內(nèi)涵非常復(fù)雜，而且要具體case具體對待，做起來真是不容易。
對事情的正確判斷，就是要看清楚事物的發(fā)展方向，盡可能從更高層面和更大局面來審視問題、判斷問題，就是要有能力預(yù)判到這個事件或這個項目的最終結(jié)局會是如何，這種判斷是建立在掌握很多信息的基礎(chǔ)之上，加上自己的職業(yè)直覺。方向?qū)α?，接下來就可以制定方法和策略了。要避免，僅基于部門利益和個人情緒的基礎(chǔ)上來判斷問題和制定策略，否則很難取得大勝（長遠(yuǎn)的）。
對關(guān)系的正確平衡，幾乎任何公司都存在不同的利益群體，這些利益群體之間存在著或潛伏著很多復(fù)雜的關(guān)系連接，要適當(dāng)?shù)胤艞壉静块T的一些利益（非僅指金錢利益，包含情緒、尊重、業(yè)績等），特別是對于大老板，切不可產(chǎn)生直接利益（情緒、尊重）沖突，即便你完全是為了公司利益出發(fā)，但只要是人，都是一個主觀的情感的有機(jī)體，大老板也很難做到100%的客觀和理智。 溝通，有時候就是一種妥協(xié)和舍棄，最終達(dá)成雙方平衡。
回到CASE本身，每個老板都有自己的管理風(fēng)格，新來的英、加籍老板，尤其直接加籍老板，你要努力調(diào)整自己以適應(yīng)他的管理風(fēng)格，你說他“完全沒有之前香港老板為我爭取很多資源和機(jī)會的態(tài)度”，我部分同意你的看法，實際上資源和機(jī)會更多是需要自己去爭取，要把老板當(dāng)做你獲取資源和機(jī)會的工具，而不是他們主動為你獲取或給予你。 還有你說“我?guī)缀鯖]有跟英國人直接溝通的機(jī)會”，英國人不是你的直接老板，沒有直接溝通機(jī)會實屬正常，你也不必不應(yīng)過多與他直接溝通， 適當(dāng)exposure就可以了。幾乎大部分的職場，重要的都是要先“搞定”你的直接老板。
管理這個東西，是具體的也是抽象的，真的難以言傳，需要自己的實踐和領(lǐng)悟。道可道，非常道。
pig pig 豬
發(fā)表于 2013年08月27日 15:54
2#
回復(fù)：我在百年外企的20個月——離開是否正確？
閱讀了幾遍此案例，使我總是不自禁地想起自己曾在一世界500強(qiáng)外企任職高管的職業(yè)經(jīng)歷，企業(yè)工作氛圍與本案例描述很相似（當(dāng)然，我確信不是同一家公司，呵呵），因此對于作者的感受是心同此感。接下來，讓我們從感性的層面上升到理性的層面，隨談幾點感受：
1、從整個案例的文字描述來看，作者顯然還是以“受害者”的心態(tài)來撰寫此案例，尚沒有從受害者的心理狀態(tài)中調(diào)整出來。于是，就20個月的寶貴經(jīng)歷來說，借用一句古詩：“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。可以預(yù)見，再過2年，假如作者能完全擺脫受害者的心態(tài)，能夠心平氣和地審視自己和整個經(jīng)歷，從“此山”中出來，再重新寫這個案例，會有截然不同的描述。
2、從作者描述的經(jīng)歷來看，感覺上作者應(yīng)該是一位有獨立思想、在群眾中有一定人格魅力的個人英雄主義者，但是還不是一位心理成熟的管理者，更不是一位領(lǐng)導(dǎo)者，還需要在以后的職業(yè)經(jīng)歷中總結(jié)和修煉適應(yīng)不同的管理情境，逐步超越個人英雄主義的思維模式和行為模式。任何成熟的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，都是能夠靈活應(yīng)對不同情境的人。任何成熟的領(lǐng)導(dǎo)者，都是集體主義至上的思維模式和行為模式者，都是超越個人英雄主義的。
3、從作者反思的幾個失誤來看，屬于開拓進(jìn)取型的英雄風(fēng)格，但在過程精細(xì)管理上缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃。在以后的經(jīng)歷中，如果能在精細(xì)化、規(guī)范化上下氣力，會有更大的收獲。
4、從案例中反應(yīng)的作者性格特點來看，作者似乎屬于自我很大的人，很難容得別人的批評和要求，對于來自那些“你內(nèi)心不認(rèn)同、不服氣的上級”的批評和要求更是如此。在以后的職業(yè)修煉中，建議以注重集體主義的“大我”逐步突破個人英雄的“小我”，否則你自己的心態(tài)就是你職業(yè)的天花板。另外，還要破除“知見”，所謂知見就是自己對于任何事件的主觀的演繹，然后想當(dāng)然的認(rèn)為外部就是“事實如此”。要破除知見，就要學(xué)會與不同的上級做直接的溝通，澄清或確認(rèn)事實，當(dāng)然可以采取不同的具體方式，千萬不要主觀臆測，自造苦海。
5、分享一句我自己的座右銘共勉：人生就是經(jīng)歷，經(jīng)歷越多，人生越豐富。當(dāng)然，豐富的人生經(jīng)歷只有通過深入自己內(nèi)心的赤裸裸地真實地面對自己，才能成為我們?nèi)松呢敻?。無論順逆，都是我們?nèi)松砷L的養(yǎng)料。雖然感覺到你尚在矛盾中迷茫，既然選擇了，就要面對，關(guān)鍵是在這段經(jīng)歷中有所收獲，有所成長。做到“吃一塹長一智，打一仗進(jìn)一步”。
最后，31歲的年齡，能有如此的才華和能力，真讓我欣賞。期待著當(dāng)你走出這段陰影，能夠心平氣和地重新審視這段經(jīng)歷時，再聽到你的另一個角度的心聲和新生。
iphone8
發(fā)表于 2013年08月27日 07:31
3#
回復(fù)：我在百年外企的20個月——離開是否正確？
看到樓主的經(jīng)歷，想起了自己。我倒是特別能夠理解作者看起來欲言又止、左右搖擺的離職原因。
在下于2010年進(jìn)入一家大型民企（行業(yè)全國第一，全球第二），高速發(fā)展（從2009年的20億到2012年的70億），做企業(yè)大學(xué)建設(shè)。過程經(jīng)歷不詳細(xì)說了，也是投入很多，收獲很多。說下離開的原因。
最本質(zhì)的原因，是文化的不認(rèn)同?？焖侔l(fā)展中的企業(yè)，需要激勵、甚至打雞血式的文化。但是如果太過于瘋狂和流于形式，很難能夠讓相對理性的人接受，譬如我。另外，對于員工付出之后的保障缺乏，是我作為框架制定的參與者看到之后，所不能接受的（事實證明，這個思路是對的，集團(tuán)高層及時修正了這個部分，確保了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展）。其實這個和作者的處境有些相似之處。無論一個企業(yè)的整體環(huán)境、發(fā)展前景、平臺機(jī)遇多么好，職員在其中，只是一個很小的局部。企業(yè)文化放到局部，就是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在下感覺樓主的核心離職原因，也就是對于直接上級以及隔級上級的工作思路工作方式，也就是小環(huán)境的企業(yè)文化不認(rèn)同。
其他的，譬如說工作強(qiáng)度過高，沒法兼顧異地家庭，職業(yè)發(fā)展瓶頸等拿到臺面上來的原因，不是說完全沒有影響，但是對于成就動機(jī)非常高的人來說，不可能成為重要參考因素。在認(rèn)同和執(zhí)行之間，內(nèi)心乃至性格產(chǎn)生分裂的痛苦，才是最糾結(jié)的。
所以用人事這邊的一句話來概括，員工離開企業(yè)的原因有很多，但是本質(zhì)上，90%都和直接主管有關(guān)。
現(xiàn)在回頭來，分析一下離職的得失。
如果樓主還沒有正式離開，那么請再認(rèn)真地考慮一下。
1、如果回到之前的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是否會愿意留下？
2、內(nèi)部調(diào)整崗位之后，提交辭職報告造成的影響是不是可以基本消除？譬如給HR和管理層造成這個人穩(wěn)定性、抗壓能力不高的印象。
3、這家公司還能不能夠給到自己更多的學(xué)習(xí)發(fā)展機(jī)會？
如果三個答案都是肯定的話，我建議留下比較好。我自己是提出離職之后，才給了我調(diào)崗的選擇，雖然我之前也有流露過類似的想法。如果提交了辭職報告，調(diào)崗又留下，可能對于直接上級會有比較大的影響。
如果樓主已經(jīng)離開了，那么就不要再糾結(jié)是否正確了。因為這個沒有正確錯誤之分，有的只是選擇。既然不能回頭，考慮是不是應(yīng)該回頭豈不是多此一舉~
